Valta ja yksilön käyttäytyminen yhteisössä

Län­si­mainen kult­tuuri ja sen arvo­maail­ma on menet­tänyt yhteisöl­lisyy­den voiman sen toimies­sa min­u­ut­ta sekä yksilön vapaut­ta, tarpei­ta ja oikeuk­sia korostavasti. Vas­tuu ja velvol­lisu­ude­tkaan eivät saa häir­itä yksilöl­lisyy­den toteu­tu­mista.

Mikä on täl­laisen kehi­tyk­sen taustal­la? 

Kyse on nyky­demokra­t­ian kri­i­sistä. Demokra­ti­ake­hi­tys on johtanut ihmisoikeuk­sien vahvis­tu­misen myötä yksilöoikeuk­sien kehi­tyk­seen, jon­ka kiel­teisiä ilmiöitä kohtaamme yhteisö­jen arjes­sa jatku­vasti.

On tapah­tunut kult­tuuri­nen muu­tos kohti indi­vid­u­al­is­mia ja minäkeskeisyyt­tä. Muiden ihmis­ten hyväk­sikäytöstä pelkästään omien tarpei­den hyväk­si on tul­lut yhä hyväksyt­täväm­pää. Oma väl­itön mieli­hyvä ja itsekkäät yksilö­tarpeet oikeut­ta­vat muiden ihmis­ten hyväk­sikäyt­töön. Yksilöl­lisyys nykyisel­lä taval­la koet­tuna on johtanut ja suun­taa ihmisen käyt­täy­tymisen itsekkyy­teen, ahneu­teen ja oman edun tavoit­telu­un välit­tämät­tä vas­tu­us­ta mui­ta ihmisiä kohtaan. Tunne-elämä ja tähän liit­tyvät ihmisyy­den perus­teet sekä moraali rapau­tu­vat. Yhteisöille ja kans­saih­misille aiheutu­vista seu­raa­muk­sista ei ole vas­tu­u­ta. Yht­enäisen arvope­rus­tan puuttues­sa ei tarvitse myöskään välit­tää pitkäaikaisseu­raa­muk­sista tai yhteisöl­li­sistä arvoista.

Seu­rauk­set val­lankäyt­tönä ulot­tuvat yksilö­ta­sol­ta organ­isaa­tioi­hin. 

Yksilön val­ta yhteisössä

On häm­men­tävää käytän­nössä nähdä tilantei­ta esimerkik­si työy­hteisössä, jos­sa val­taa saa­neet  henkilöt muut­tuvat käyt­täy­tymiseltään aiem­paa itsekkääm­mik­si val­ta-ase­mansa muut­tumisen myötä. On tapauk­sia, jol­loin yksilö toimies­saan yhteisön asiantun­ti­jana ilman val­ta-ase­maa on hyödyk­si ja avuk­si työy­hteisölle. Esimerkik­si tavanomaisen työno­h­jaa­jan tai kon­sultin roolis­sa toimies­saan asiantun­ti­ja voi osoit­taa ymmär­rystä, empa­ti­aa ja tukea työy­hteisön jäse­nille. Hänestä asiantun­ti­jana pide­tään ja hän­tä arvoste­taan. Tava­ton­ta ei ole, että muut­tunut val­ta-ase­ma ja rooli voi muut­taa käytök­sen. 

Asiantun­ti­jas­ta val­lankäyt­täjäk­si, esimerkik­si esimiehek­si johonkin yhteisöön siir­tyessään, henkilö voi alkaa käyt­täy­tyä alis­tavasti työy­hteisön jäseniä kohtaan. Avoin ja tasa-arvoinen toim­inta ei enää ole mah­dol­lista. Muit­ten yläpuolelle aset­tuvana auk­tori­teet­ti­na aiem­pi asiantun­ti­ja voi alkaa määrit­tää lop­ul­ta sen, mitä muiden sal­li­taan puhu­van ja mikä on oikein tai väärin yhteisössä. Pysähdyt­tävää on tun­teet­to­muus sekä empa­t­ian ja ymmär­ryk­sen katoami­nen alaisia kohtaan.

Per­soon­al­taan edel­lä kuvatun­lainen henkilö on sopi­ma­ton johta­maan tämän päivän yhteisym­mär­ryk­seen pyrkivää työy­hteisöä. Täl­laisen val­lankäytön perus­ta ei ole työy­hteisön hyv­in­voin­ti ja työy­hteisön kehit­tymi­nen, toim­i­joiden tasaver­taisu­us ja eri­laisu­u­den kun­nioit­ta­mi­nen. Todel­liset moti­iv­it ovat itsekkäät työy­hteisön hyv­in­voin­nin kus­tan­nuk­sel­la. Alai­sista tulee esimiehen tarpei­den käyt­tövä­lineitä, joiden tehtävänä on palvel­la yksi­no­maan hänen itsen­sä ja hän­tä tuke­vien lakei­joiden tarpei­ta.

Esimiehen käyt­täy­tymisen muu­tok­sen taustal­la edel­lä kuvat­ul­la taval­la on usein huono itse­tun­to ja pahim­mil­laan nar­sis­mi uuden roolin myötä val­lankäyt­täjänä. Nar­sisti voi taitavasti manip­u­loi­da yhteisöä ja palki­ta kan­nat­ta­ji­aan. Ilmiö johtaa poikkeuk­set­ta tilanteeseen, jos­sa on esimiehen joukkue, hil­jainen enem­mistö, joka puhuu asioista sala­tusti takanapäin keskenään ja mah­dol­lis­es­ti jokunen ´kap­inalli­nen häirikkö´, jot­ka uskalta­vat ainakin sil­loin täl­löin ilmaista oman mielip­i­teen­sä. 

Täl­lais­es­ta tilanteesta on seu­rauk­se­na sosi­aaliset pelit. Työy­hteisö ei voi hyvin ja jokainen joutuu rak­en­ta­maan oman selviy­tymis­strate­giansa. Pahim­mil­laan lisään­tyvät myös psyykkiset ongel­mat. Yhteisön ener­gias­ta suuri osa kuluu peruste­htävän kannal­ta epäoleel­lisi­in asioi­hin, jol­loin yhteisiä tavoit­tei­ta ei syn­ny eikä yhteisö pääse kehit­tymään.

Mitä yhteisöl­lisyy­den luomi­nen vaatii?

Yhteisöl­lisyyt­tä kai­vataan, mut­ta sen kehit­tymisen edel­ly­tyk­set puut­tuvat. Mitä sit­ten hyvän yhteisöl­lisyy­den luomi­nen vaatii? Ennen kaikkea kyse on yhteisöl­lis­es­tä johtamis­es­ta. Johta­jal­la tulee olla riit­tävästi val­taa tehdä tarvit­ta­vat hyvän yhteisön edel­ly­tyk­senä ole­vat ratkaisut. 

Käytän­nössä hänel­lä on olta­va riit­tävästi val­taa siten, ettei hänen ratkaisu­jaan vesitetä ylhäältä ohjau­tu­vasti. Per­soon­al­lisu­udeltaan ja osaamiseltaan johta­jan on kyet­tävä saa­maan yhteys, varauk­se­ton auk­tori­teet­ti ja tämän myötä toim­intansa avul­la luot­ta­mus johdet­tavi­in­sa tarvit­taes­sa hyvinkin nopeasti. 

Vaik­ka yksit­täi­nen yksilö olisi yksilönä äärim­mäisen taita­va tarvit­tavas­sa sub­stanssis­sa ja asioiden teknisessä hallinnas­sa, on per­soon­al­lisuuk­sia, jot­ka eivät ole yhteisöl­liseen toim­intaan sopivia. Oleel­lista yksilönä yhteisössä on jous­tavu­us, vuorovaiku­tus­taidot, eri­laisu­u­den ymmärtämi­nen ja hyväksymi­nen sekä kom­pro­mis­sikyky siten, että ei pidä pelkästään omia käsi­tyk­siään oikeina. Hyvä yhteisöl­lisen johta­jan toim­inta näyt­täy­tyy yhteisön edun vaal­imise­na ja työn­tek­i­jöi­den aitona arvostamise­na ja kun­nioit­tamise­na. 

Per­in­teisessä autori­taarises­sa johtamises­sa ei esimiehen per­soon­al­lisil­la omi­naisuuk­sil­la ollut kovin suur­ta merk­i­tys­tä. Ennen ihmiset sitou­tu­i­v­at toim­i­maan ylhäältä annet­tu­jen ohjei­den mukaises­ti. 

Nyky­isin on toisin.  Enää ei hyväksytä kri­ti­ikit­tä ylhäältä annet­tu­ja ohjei­ta.

Kaik­ista asioista pitää rajoituk­sit­ta voi­da keskustel­la. Myös johdon pitää aset­tau­tua avoimen palaut­teen kohteek­si. Tarvit­taes­sa esimi­esten on tarpeen korostaa omas­sa roolis­saan sitä, että mikään asialli­nen mielipi­de ei ole kiel­let­ty eikä asioiden julkisek­si nos­tami­sista seu­raa ran­gais­tuk­sia tai edes epä­suo­ria sank­tioi­ta, vaan ne ote­taan tarkastelu­un mah­dol­lisi­na toimin­nan vai­h­toe­htoina. Hyvä yhteisö on tur­valli­nen jatku­vasti keskustelun avul­la itseään muut­ta­va yhteisö. On itseasi­as­sa paradok­saal­ista, että eri­laisu­us ja eri­laiset mielip­i­teet luo­vat perus­tan hyvälle yhteisölle. Aitoa sitou­tu­mista ei voi­da saavut­taa määräämäl­lä, vaan eri­laisu­ut­ta korosta­mal­la ja sen mah­dol­lis­tamisel­la. 

Johtamis­taito­ja tarvi­taan   

Keskeisenä tek­i­jänä ja ongel­mana nykyjo­hta­ju­udelle on nopeu­tunut muu­tos. Organ­isaa­tioiden, yhteisö­jen, tavoit­tei­den ja yksilöi­den käyt­täy­tymisen muu­tok­set ovat niin nopei­ta, ettei tavanomaisil­la hallinto‑, ohjaus- ja suun­nit­telu­rak­en­teil­la pystytä vas­taa­maan ja johta­maan nopeaa muu­tosvauh­tia. Muu­tok­sia voi olla mon­en­laisia, esimerkik­si yhteiskun­nal­liset ja tek­nol­o­giset muu­tok­set. Kun täl­lä het­kel­lä nähtävän muu­tok­sen strate­giaa ale­taan suun­nitel­la, uuden strate­gian voimaan astues­sa muu­tos ja sen tarpeet ovat eden­neet usein niin nopeasti, että laa­dit­tu muu­toso­hjel­ma ja strate­gia ovat jo van­hen­tuneet uusien muu­tostarpei­den ilmaan­tu­misen myötä. Oleel­lista on oppia johta­maan organ­isaa­tioi­ta ja yhteisöjä jatku­vana muu­tospros­essi­na muut­tuvas­sa maail­mas­sa ja jatku­vasti, jopa päivit­täin muut­tuvina tarpeina. Tämä aset­taa johtamiselle ja johta­jille uudet vaa­timuk­set, joi­hin ei olla opit­tu ja joi­ta ei ole aiem­min tarvit­tu. On tul­tu uuden­laisen johtamisen kehit­tämisen tarpeeseen, jol­la voidaan hal­li­ta ja ohja­ta jatku­vaa nopeaa muu­tos­ta. 

Myös yksilöi­den käyt­täy­tymi­nen on radikaal­isti muut­tunut. Enää ei kuu­li­ais­es­ti nou­date­ta ylhäältä ohjau­tu­via ohjei­ta. Aiem­min ei johta­jan per­soon­al­lisil­la omi­naisuuk­sil­la ollut merkit­tävää vaiku­tus­ta. Käskyjä nou­datet­ti­in, niihin luotet­ti­in ja niiden mukaises­ti toimit­ti­in. Jatku­vaa vuorovaiku­tus­ta johdon ja alais­ten kesken ei tarvit­tu.

Johta­jan ja esimiehen per­soon­al­lisen taidon perus­lähtöko­h­ta on se, kyke­neekö esimies toim­i­maan organ­isaa­tion ja työy­hteisön, ja tähän liit­tyen johta­mansa yksikön, peruste­htävän kokon­aisu­u­den edis­tämisen hyväk­si.

Miten sit­ten itsekkyys esimiehen käyt­täy­tymisenä yhteisössä näyt­täy­tyy? Lähisuku­lais­ten suosimi­nen on yksi tavanomainen ja hel­posti tun­nis­tet­ta­va piirre. Myötähäpeää ja epäoikeu­den tun­tei­ta alaiset koke­vat eri­tyis­es­ti sil­loin kun esimies perustelee suku­laisen eri­ty­isiä taito­ja ylitse muiden tai pelkoa hänen työ­panok­sen­sa menet­tämis­es­tä yhteisössä. Itsekkään esimiehen käyt­täy­tymi­nen ilme­nee läh­es poikkeuk­set­ta epä­var­muute­na, ennus­ta­mat­to­muute­na  ja pelkona yhteisössä. Eri mieltä esimiehen kanssa on mah­do­ton olla. Hänen näke­myk­sen­sä ovat ain­oat oikeat ja eri­lai­sista näke­myk­sistä esimies rankaisee monin eri tavoin. Yksi tavanomainen rankaisukeino on, että esimies perää tiukasti perustelu­ja eri­laisi­in kuin omi­in mielip­iteisi­in­sä. Tämän jäl­keen hän perustelee esite­tyt mielip­i­teet toisin oma­l­la taval­laan ja samal­la häpäisee julkises­ti oman mielip­i­teen­sä vas­taisen näkökul­man. 

Yhteisöl­lisyy­den kehit­tymi­nen tur­val­lisik­si, läpinäkyviksi ja tasa-arvoisik­si käytän­nöik­si vaatii perus­teel­lisen toim­intakult­tuurisen muu­tok­sen, joka vaatii yhteisöl­lisiä johtamis­taito­ja ja myös yhteisöl­liseen kykenevän henkilöstön rekry­toin­tia. Hyvässä yhteisön keskustelukult­tuuris­sa on hyvin keskeistä, että yksilöitä tue­taan ja kan­nuste­taan uusien, jopa joskus radikaalienkin mielip­itei­den pelot­tomaan ilmaisemiseen ja eri mieltä olemiseen. Eri­lais­ten näke­mys­ten vas­takkain aset­tumi­nen, niin san­ot­tu kon­frontaa­tio, johtaa parhaas­sa tapauk­ses­sa uusi­in oival­luk­si­in. 

Yhteiset ratkaisut ja aito päätök­si­in sitou­tu­mi­nen saavute­taan lop­ul­ta siten, että eri vai­h­toe­hto­jen merk­i­tys­tä peilataan yhteisön peruste­htävään ja tavoit­teisi­in. Yksilöi­den vas­tu­ut­ta­mi­nen itsekkäistä ehdo­tuk­sista ja moti­iveista tapah­tuu yhteisöl­lis­es­ti siten, että niiden merk­i­tys­tä tarkastel­laan jatku­vasti seu­raa­muksi­na yhteisi­in tavoit­teisi­in. Täl­löin itsekkäät pelit useim­miten pal­jas­tu­vat. Hyvin toimi­va yhteisö on täl­löin parhaim­mil­laan samal­la siinä toimivien yksilöi­den kehi­tys- ja kasvu­ta­pah­tu­ma, johon ei kuu­lu ran­gais­tuk­set vaan myös yksilöl­lisen ajat­telun ja toimin­nan muu­tos yhteisöl­lisen vas­tu­ut­tamisen avul­la.