Miten esimiehet pär­jäävät muut­tuvas­sa työelämässä? Aut­ta­vatko van­hat esimi­estyön opit enää eteen­päin? Tarvi­taanko esimiehiä edes enää?

Tämän päivän työelämässä on paljon painei­ta, jot­ka kohdis­tu­vat yksiköi­den tai osas­to­jen esimiehi­in mon­elta suunnal­ta. Säästö­vaa­timuk­set, tehostamisen paine, vähenevän työn­tek­i­jäjoukon jak­sami­nen, nuoren toisel­la tapaa työelämään asen­noitu­van sukupol­ven sisään­marssi, mon­imutkaistu­va lain­säädän­tö ja asi­akkaiden tarpeet. Nämä ilmiöt ovat tut­tu­ja käytän­nössä jokaises­sa työy­hteisössä.

Esimi­esten vas­tu­ualueet ovat monin paikoin laa­jen­tuneet: esimiehen vas­tu­ul­la on yhden yksikön sijas­ta kak­si, kolme tai use­ampikin yksikkö. Samal­la eri­laiset sään­nöt ja bud­jet­ti­vaa­timuk­set ovat aiheut­ta­neet suo­ranaisen asi­akir­jo­jen ja lomakkei­den vyöryn. Lomakkeil­la ja raporteil­la on usein hyviä tarkoi­tus­per­iä, kuten asi­akkaiden elämän­laadun ja oikeuk­sien paran­t­a­mi­nen. Täl­laisen hallinnol­lisen työn vaa­ti­ma aika on kuitenkin pois­sa työy­hteisö­jen palavereista ja esimiehen henkilöko­htai­sista kon­tak­teista henkilökun­taan. Yhteisen ajan vähen­tymi­nen johtaa epä­var­muu­teen toimin­nan sisäl­löstä ja toim­intatavoista. Työn­tek­i­jät saat­ta­vat omak­sua toi­sis­taan poikkeav­ia työ­tapo­ja, ja voi muo­dos­tua klikke­jä.

Joitakin poikkeuk­sia luku­unot­ta­mat­ta ihmistyö­val­taisil­la aloil­la tarvi­taan väistämät­tä edelleen lähies­imiehiä, jot­ka toteut­ta­vat ide­ol­o­gisen ja hallinnol­lisen ylim­män johdon­päätök­siä ja tavoit­tei­ta. Johtamista käsit­tele­vis­sä kir­jois­sa pohdi­taan paljon­sitä, mil­laisil­la otteil­la esimiehen tulisi henkilöstöön suh­tau­tua. Pekka Järvi­nen kuvaa dilem­maa teok­ses­saan Ammatill­i­nen käyt­täy­tymi­nen: ”Pari vuosikym­men­tä sit­ten esimi­esten tois­tu­va kysymys koulu­tuk­ses­sa tai työo­h­jauk­ses­sa oli: ’Miten oppisin kuun­tele­maan ja keskustele­maan?’ Nyt esimiehet pohti­vat: ’Miten saisin jämäkkyyt­tä esimi­estyöhön tai miten puut­tua niin, että kukaan ei loukkaan­nu?’”

Toisen­laisen läh­estymiskul­man esimiehen prob­lemati­ikkaan tuo yhteisölli­nen toim­intat­a­pa. Sen toim­imi­nen edel­lyt­tää koko työy­hteisön sitout­tamista asioi­hin. Tärkeässä roolis­sa on tässäkin mallis­sa esimies. Esimies tuo edelleen käsit­te­lyyn yhteisön päämäärän ja puit­teet, joi­ta voi nimit­tää peruste­htäväk­si. Esimiehen tehtävänä on viime kädessä määritel­lä ja organ­isoi­da ne yhteiset foo­ru­mit, joil­la asi­at käsitel­lään.

Yhteisöl­lisyys toim­intat­a­pana edel­lyt­tää kehit­tyvää vuorovaiku­tus­ta kaikkien yhteisön jäsen­ten ja mah­dol­lisuuk­sien mukaan asi­akkaiden kesken. Päätök­set vede­tään yhteen avoimen keskustelun ja toimin­nan jatku­van tarkastelun kaut­ta. Esimies vas­taa eri ihmis­ten työte­htävien niveltämis­es­tä yhteiseen pros­es­si­in. Kun yhteisölli­nen­pros­es­si toimii, on myös esimiehen olta­va valmis otta­maan vas­taan myös itseen­sä kohdis­tu­vaa palautet­ta, jon­ka peruste­lut on tuo­ta­va avoimesti esi­in.

Vuorovaiku­tuk­selli­nen malli edel­lyt­tää vuorovaiku­tuk­sen opet­telua ja jatku­vaa kehit­tämistä. Yhteisön on olta­va tasaver­tainen kaik­il­ta osin, kaikil­la on olta­va pääsy keskeiseen tietoon. Ei voi­da toimia siten, että ase­ma organ­isaa­tion hier­arki­as­sa ratkaisee henkilön mielip­itei­den pain­oar­von. Toim­inta luo yhteistä tietoisu­ut­ta parhaista työ­tavoista. Pros­es­si toimii alhaal­ta ylös, mut­ta myös ylhäältä alas. Pros­es­si ei ole ikili­ikku­ja, se tarvit­see johta­jan. Esimiehet, pitäkää puolenne: uud­is­tu­taan, kehi­tytään ja vuorovaikute­taan yhdessä.

Kir­joit­ta­ja: Sai­ja Mänt­täri